Η ετοιμότητα ως κρίσιμο κριτήριο στην ανάθεση executive coaching
Ηγετικό στέλεχος μεγάλου οργανισμού συμφωνεί να ξεκινήσει coaching. Η Διοίκηση έχει εντοπίσει τι χρειάζεται να αλλάξει, παρέχει ανατροφοδότηση και το HR έχει οργανώσει τη συνεργασία. Οι συνεδρίες προγραμματίζονται και όλα φαίνονται έτοιμα. Είναι όμως έτοιμος και ο ίδιος;
Η επαγγελματική διαδρομή, τα αποτελέσματα και η θέση στην ιεραρχία δεν απαντούν από μόνα τους σε αυτό το ερώτημα. Ένας ηγέτης μπορεί να αναγνωρίζει την αξία του executive coaching και ταυτόχρονα να δυσκολεύεται να εξετάσει όσα αγγίζουν τον δικό του τρόπο άσκησης εξουσίας.
Η ανάγκη του οργανισμού για νέα κουλτούρα στην ηγετική ομάδα χρειάζεται να συναντήσει έναν προσωπικό λόγο συμμετοχής. Διαφορετικά, υπάρχει ο κίνδυνος να οργανωθούν συνεδρίες γύρω από μια αλλαγή που θέλουν όλοι, εκτός από εκείνον που καλείται να την επιχειρήσει.
Η επιτυχία στον ρόλο δεν εγγυάται την ετοιμότητα για coaching
Σε έναν ηγέτη που ήδη φέρνει αποτελέσματα και διακρίνεται, το coaching δεν είναι μια εύκολη υπόθεση. Υπάρχει αυξημένη πιθανότητα, η εξέλιξή του να περνά μέσα από την αμφισβήτηση μοτίβων και πεποιθήσεων που τον οδήγησαν στην επιτυχία: τη σιγουριά που διασφάλιζε την επιμονή, τον προσωπικό έλεγχο που εξασφάλιζε την ποιότητα ή την ταχύτητα που αποφάσιζε όταν οι άλλοι δίσταζαν. Στάσεις και πρακτικές που απέδωσαν αλλά τώρα μπορεί να περιορίζουν την ομάδα και τον ίδιο.
Ένας ηγέτης που έχει μάθει να παρακολουθεί κάθε λεπτομέρεια καλείται, για παράδειγμα, να αφήσει περισσότερο χώρο στους συνεργάτες του. Η ανάθεση αρμοδιοτήτων μπορεί τότε να φέρνει στην επιφάνεια ερωτήματα για την εμπιστοσύνη, την αξία της δικής του συνεισφοράς και την ανάγκη να παραμένει απαραίτητος.
Εκεί η συζήτηση αποκτά βάθος άρα δυσκολεύει: τι συμβαίνει όταν ο τρόπος με τον οποίο έμαθε να επιτυγχάνει χρειάζεται να αλλάξει; Η ετοιμότητα συνδέεται με τη διάθεση να μείνει σε αυτό το ερώτημα και να εξετάσει τι σημαίνει για τον ίδιο.
Δείκτες ανησυχίας και μη ετοιμότητας για coaching
Η περιορισμένη ετοιμότητα μπορεί να εκδηλώνεται μέσα από επαναλαμβανόμενες στάσεις που δυσκολεύουν την αναπτυξιακή συνεργασία. Οι ενδείξεις αυτές αποκτούν σημασία όταν εξετάζονται μέσα στο συγκεκριμένο πλαίσιο και σε συνάρτηση με όσα έχουν ήδη αποσαφηνιστεί μεταξύ των εμπλεκομένων:
- Συμμετέχει αποκλειστικά επειδή το ζήτησε η διοίκηση και δεν αναγνωρίζει προσωπικό λόγο να εμπλακεί. Διεκπεραιώνει μια οργανωσιακή πρακτική.
- Περιγράφει σταθερά το αίτημα ως πρόβλημα των άλλων, αποκλείοντας τη διερεύνηση της δικής του συμβολής.
- Αναζητά κυρίως επιβεβαίωση ότι ήδη χειρίζεται σωστά την κατάσταση και απορρίπτει εκ των προτέρων διαφορετικές οπτικές. Ο αναστοχασμός είναι μια απενεργοποιημένη λειτουργία, δεν σκέφτεται πάνω στις σκέψεις και τις βεβαιότητές του.
- Αποφεύγει επανειλημμένα τη συζήτηση για τον αντίκτυπο της συμπεριφοράς του, παρότι έχει συμφωνηθεί ότι αποτελεί αντικείμενο της συνεργασίας. Τεκμηριώνει τη στάση του χωρίς να λαμβάνει υπόψη πώς το βιώνουν οι άλλοι.
- Συμφωνεί σε συγκεκριμένες δοκιμές, αλλά δεν επανέρχεται ούτε στην εφαρμογή τους ούτε στα εμπόδια που προέκυψαν.
- Περιμένει από τον coach να βρει τη λύση και να εξασφαλίσει το αποτέλεσμα, χωρίς να αναλαμβάνει ενεργό ρόλο στη διαδικασία.
Μια δύσκολη συνεδρία, μια έντονη αντίδραση ή μια δοκιμή που δεν προχώρησε δεν αρκεί για να κριθεί συνολικά η ετοιμότητα ενός ηγέτη. Το βάρος αυτών των ενδείξεων εξαρτάται από την επιμονή τους, από τις συνθήκες της συνεργασίας και από τη δυνατότητα να συζητηθούν ουσιαστικά.
Όταν η προσωπική συμμετοχή παραμένει περιορισμένη παρά την αποσαφήνιση του σκοπού και τη διερεύνηση των εμποδίων, η ανάθεση χρειάζεται επανεκτίμηση. Θεωρώ πιο υπεύθυνο να αναβληθεί ή να διακοπεί μια συνεργασία παρά να συντηρείται η εικόνα αναπτυξιακής δουλειάς μόνο και μόνο επειδή πραγματοποιούνται συνεδρίες.
Παράγοντες θετικής πρόγνωσης για το coaching
Ένας ηγέτης είναι περισσότερο έτοιμος να εμπλακεί σε ένα πρόγραμμα ανάπτυξης μέσω coaching όταν αναγνωρίζει προσωπικό νόημα στη συνεργασία και διαθέτει τη δυνατότητα να συμμετέχει στη διερεύνηση και στην εφαρμογή της αλλαγής. Οι παρακάτω παράγοντες προσφέρουν βάση για μια θετική πρόγνωση και συνεκτιμώνται σε σχέση με το αίτημα, τη χρονική στιγμή και το οργανωσιακό περιβάλλον.
Προσωπικό κίνητρο και νόημα της αλλαγής
Η προοπτική της συνεργασίας ενισχύεται όταν ο ηγέτης μπορεί να συνδέσει το αίτημα με κάτι που έχει σημασία για τον ίδιο, όπως η μετάβαση σε έναν νέο ρόλο ή η επιθυμία να συνεργάζεται διαφορετικά με την ομάδα του. Ακόμη κι όταν η πρωτοβουλία ανήκει στον οργανισμό, αυτή η προσωπική σύνδεση δίνει περιεχόμενο στη συμμετοχή του.
Κατανόηση του coaching και ρεαλιστικές προσδοκίες
Η κατανόηση του τρόπου εργασίας επιτρέπει στον ηγέτη να γνωρίζει τι μπορεί να περιμένει από τον coach και ποια θα είναι η δική του συμβολή. Όταν οι προσδοκίες συζητούνται ανοιχτά, δημιουργείται μια πιο αξιόπιστη βάση συνεργασίας, στην οποία μπορούν να διαμορφωθούν στόχοι που έχουν νόημα και είναι εφικτό να δουλευτούν.
Ανοιχτότητα στη μάθηση και δυνατότητα αναστοχασμού
Θετική ένδειξη αποτελεί η προθυμία του ηγέτη να εξετάζει την απόσταση ανάμεσα στην πρόθεσή του και στην εμπειρία των άλλων. Η αυτοπαρατήρηση τον βοηθά να συνδέει συγκεκριμένα περιστατικά με επαναλαμβανόμενους τρόπους σκέψης και συμπεριφοράς, ενώ η ανοιχτότητα στην ανατροφοδότηση επιτρέπει να επανεξετάζει βεβαιότητες και να αναγνωρίζει περιοχές ανάπτυξης.
Δυνατότητα επεξεργασίας της δυσκολίας και της αβεβαιότητας
Η αλλαγή μπορεί να προκαλεί ενόχληση ή αμφιθυμία, ιδιαίτερα όταν αγγίζει πρακτικές στις οποίες ο ηγέτης έχει στηρίξει την αποτελεσματικότητά του. Η θετική πρόγνωση συνδέεται με τη δυνατότητά του να παραμένει στη συζήτηση ή να επιστρέφει σε αυτήν, να εκφράζει τη διαφωνία του και να επεξεργάζεται όσα τον δυσκολεύουν μέσα σε μια σχέση εμπιστοσύνης.
Δέσμευση για δράση και ανάληψη ευθύνης
Η διάθεση να συνδιαμορφώνει στόχους, να δοκιμάζει διαφορετικές συμπεριφορές και να εξετάζει τις συνέπειές τους δίνει συνέχεια στη δουλειά των συνεδριών. Οι δυσκολίες εφαρμογής μπορούν να αξιοποιηθούν αναπτυξιακά όταν ο ηγέτης τις φέρνει στη συνεργασία και αναγνωρίζει το μέρος της αλλαγής που βρίσκεται μέσα στο δικό του πεδίο ευθύνης και επιρροής.
Διαθέσιμος χρόνος και ψυχικός χώρος
Η ουσιαστική συμμετοχή επηρεάζεται και από το κατά πόσο ο ηγέτης έχει χρόνο και διαθέσιμους ψυχικούς πόρους για τη συνεργασία. Η πίεση του ρόλου, η εξάντληση ή οι παράλληλες μεταβάσεις χρειάζεται να λαμβάνονται υπόψη, ώστε ο ρυθμός και οι απαιτήσεις του προγράμματος να ανταποκρίνονται στις πραγματικές δυνατότητες εμπλοκής του.
Το συμβόλαιο και η ευθύνη κάθε πλευράς
Η ετοιμότητα του ηγέτη διερευνάται ήδη κατά την αρχική επεξεργασία του έργου όταν συμφωνείται το συμβόλαιο που ο οργανισμός, ο coach και ο coachee συζητούν τον σκοπό της συνεργασίας και συνδιαμορφώνουν τους στόχους, τις προσδοκίες και τις ευθύνες τους. Σε αυτή τη διαδικασία αποσαφηνίζονται επίσης τα όρια της εμπιστευτικότητας, ο τρόπος ενημέρωσης του οργανισμού και τα κριτήρια με τα οποία θα εξετάζεται η πρόοδος.
Το HR έχει ευθύνη να παρουσιάσει με σαφήνεια τον λόγο της πρότασης για coaching και να διευκολύνει μια συζήτηση στην οποία μπορούν να ακουστούν και διαφορετικές προσδοκίες. Η ποιότητα της ανάθεσης επηρεάζεται από το κατά πόσο το στέλεχος κατανοεί γιατί του προτείνεται η συνεργασία, πώς συνδέεται με τον ρόλο του και ποια σχέση έχει με τις υπόλοιπες διαδικασίες ανάπτυξης ή αξιολόγησης.
Η διοίκηση αναλαμβάνει την ευθύνη να προσδιορίσει τι προσδοκά να αλλάξει και ποιες συνθήκες είναι διατεθειμένη να εξασφαλίσει για να υποστηρίξει αυτή την αλλαγή. Αν ζητά, για παράδειγμα, μεγαλύτερη αυτονομία στην ομάδα, χρειάζεται να εξετάσει αν οι διαδικασίες και οι απαιτήσεις της επιτρέπουν πράγματι στον ηγέτη να αναθέτει περισσότερα. Οι οργανωσιακές δεσμεύσεις αποτελούν μέρος της συμφωνίας και επηρεάζουν τις δυνατότητες εφαρμογής.
Ο coach έχει ευθύνη να διερευνήσει την καταλληλότητα της συνεργασίας, να εξηγήσει τον τρόπο εργασίας του και να συμβάλει στη διαμόρφωση ενός ρεαλιστικού συμβολαίου. Η εκτίμησή του περιλαμβάνει την ετοιμότητα του ηγέτη, τις συνθήκες του οργανισμού και τη δική του δυνατότητα να υποστηρίξει το συγκεκριμένο αίτημα. Καθώς η συνεργασία εξελίσσεται, οφείλει να αναγνωρίζει δυσκολίες ή αποκλίσεις και να ανοίγει τη συζήτηση για όσα χρειάζεται να επανεξεταστούν.
Ο coachee συμμετέχει στη διαμόρφωση του συμβολαίου έχοντας χώρο να μιλήσει για την επιθυμία του, το νόημα που βρίσκει στη συνεργασία και όσα τον προβληματίζουν. Μπορεί να εκφράσει επιφυλάξεις, να διαφωνήσει με μια αρχική διατύπωση του αιτήματος και να συμβάλει στη διαμόρφωση στόχων στους οποίους είναι διατεθειμένος να δεσμευτεί. Η δική του ευθύνη συνδέεται με την ενεργή και ειλικρινή συμμετοχή του, τόσο στη συμφωνία όσο και στη δουλειά που ακολουθεί.
Μια ώριμη ανάθεση coaching προϋποθέτει αυτή τη συνομιλία, ώστε η ετοιμότητα να εκτιμάται με βάση όσα ο ηγέτης μπορεί να αναγνωρίσει και να αναλάβει μέσα σε ένα σαφές πλαίσιο. Το συμβόλαιο παραμένει σημείο αναφοράς σε όλη τη συνεργασία και επανεξετάζεται όταν οι ανάγκες, οι στόχοι ή οι συνθήκες μεταβάλλονται.
Βιβλιογραφία
Franklin, J. (2005). Change readiness in coaching: Potentiating client change. In M. Cavanagh, A. M. Grant, & T. Kemp (Eds.), Evidence-based coaching, Vol. 1: Theory, research and practice from the behavioural sciences (pp. 193–200). Australian Academic Press.
Kretzschmar, I. (2010). Exploring clients’ readiness for coaching. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Special Issue 4, 1–20.
MacKie, D. (2015). The effects of coachee readiness and core self-evaluations on leadership coaching outcomes: A controlled trial. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 8(2), 120–136.
International Coaching Federation. (2025). 2025 ICF Core Competencies.
International Coaching Federation. (2026). ICF Code of Ethics (Αναθεώρηση Μαΐου 2026).