Γνωρίζουμε σήμερα ότι το coaching είναι μια αξιόπιστη και αποτελεσματική υπηρεσία για τα στελέχη και τους οργανισμούς (Organizational / Executive Coaching). Σε προηγούμενο άρθρο ανέλυσα διεξοδικά τα οφέλη του coaching και παρουσίασα πλήθος ερευνών.
Σε αυτό το άρθρο θέλω να προχωρήσω στο επόμενο ερώτημα: εφόσον γνωρίζουμε με επιστημονική τεκμηρίωση ότι το coaching είναι αποτελεσματικό, ποια είναι τα κριτήρια της επιτυχίας του; Ποια είναι τα στοιχεία εκείνα που διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητά του και το καθιστούν μια επιτυχημένη παρέμβαση τόσο για τα στελέχη όσο και για τον οργανισμό που το επιλέγει;
Παρουσιάζω και αναλύω 7 κριτήρια αποτελεσματικότητας τα οποία αξιολογώ ως καθοριστικά για την έκβαση του έργου. Η λίστα αυτή προέκυψε συνθέτοντας τη βιβλιογραφία (ακαδημαϊκή έρευνα) με την προσωπική μου εμπειρία τα τελευταία 15 χρόνια.
Coaching στελεχών: κριτήρια επιτυχίας
- Η επαγγελματική επάρκεια του coach
- Η εγκατάσταση ενός σωστού συμβολαίου
- Η σχέση εμπιστοσύνης και ασφάλειας
- Η δέσμευση του στελέχους στον στόχο
- Ο αριθμός των συνεδριών
- Η υποστήριξη του έργου από τη Διοίκηση
- Η σωστή αξιολόγηση (και παρακολούθηση) του έργου
1. Η επαγγελματική επάρκεια του coach
Η επαγγελματική επάρκεια αφορά περιλαμβάνει την εκπαίδευση και την εμπειρία του επαγγελματία. Δηλαδή τις πανεπιστημιακές σπουδές, την εκπαίδευση στο Organizational / Executive Coaching, τις διαπιστεύσεις (accreditations) και τις προηγούμενες συνεργασίες του. Το Executive Coaching είναι η κορυφή των υπηρεσιών του coaching καθώς απευθύνεται σε υψηλόβαθμα στελέχη, για αυτό και οι απαιτήσεις για το προφίλ του coach είναι αυξημένες. To background και η εμπειρία επηρεάζουν α) το κύρος και την αποδοχή του επαγγελματία εντός του οργανισμού και β) τη σιγουριά του να θέσει τους κανόνες, τις σωστές ερωτήσεις και να προσκαλέσει με αυτοπεποίηση τα υψηλόβαθμα στελέχη να εξερευνήσουν στις σκέψεις και στα συναισθήματά τους. Οι σπουδές και οι πιστοποιήσεις του θα πρέπει να καταδεικνύουν ότι γνωρίζει εις βάθος τόσο την ανθρώπινη προσωπικότητα όσο και τη δυναμική των συστημάτων όπως αυτά των μεγάλων επιχειρήσεων.
2. Η εγκατάσταση ενός σωστού συμβολαίου
Το “συμβόλαιο” στο coaching είναι μια διαδικασία αποσαφήνισης στόχων, προσδοκιών, κριτηρίων επιτυχίας, κανόνων, δεοντολογίας και ευθυγράμμισης όλων των μερών σε μια κοινά συμφωνημένη ατζέντα. Εκ των πραγμάτων είναι μια πολύπλοκη διαδικασία την οποία συντονίζει ο έμπειρος coach. Οι κανόνες περί καθορισμού της ατζέντας, η δεοντολογία, η εμπιστευτικότητα των συνεδριών, η αποσαφήνιση στόχων και προσδοκιών, το χρονοδιάγραμμα, οδηγούν στην αναγκαία συμφωνία μεταξύ όλων των μερών -coach, coachee, ηγεσίας, HR. Ο coach εξηγεί τι είναι και τι δεν είναι coaching, τι να περιμένει ο coachee από τις συνεδρίες, θέτει τους κανόνες και συντονίζει το σύστημα με όλους τους ενδιαφερόμενους. Εμπιστευτείτε τη διαδικασία όσο κοπιαστική κι αν φαίνεται αρχικά, είναι το 50% της επιτυχίας.
3. Η σχέση εμπιστοσύνης και ασφάλειας
Coach και coachee συνδιαμορφώνουν ένα περιβάλλον αμοιβαίου σεβασμού, εμπιστοσύνης, ασφάλειας και αποδοχής στο οποίο ο coachee μπορεί να εκφραστεί ελεύθερα. O coach δεν κρίνει και δεν αξιολογεί την απόδοση και τις συμπεριφορές του στελέχους, δεν είναι εκπρόσωπος του HR ή της ηγεσίας, τιμά την εμπιστευτικότητα και τους κανόνες που έχουν από κοινού συμφωνήσει. Επιδεικνύει ενσυναίσθηση, σέβεται τις ιδέες, τις απόψεις, την ταυτότητα του coachee και τον βοηθά να επιτύχει τους στόχους που ο ίδιος έχει θέσει στην ατζέντα. Βοηθά το στέλεχος να κατανοήσει τον εαυτό του και το περιβάλλον εντός του οποίου εργάζεται και αναπτύσσεται. Ενώ ταυτόχρονα γνωρίζει πότε θα προκαλέσει τον coachee και θα τον προσκαλέσει να εξερευνήσει το άγνωστο και το δύσκολο. Αυτού του είδους η σχέση είναι αναγκαίο συστατικό της επιτυχίας.
4. Η δέσμευση του στελέχους στον στόχο
Ενώ κάθε στέλεχος σε λεκτικό επίπεδο, θέτει στόχους, η δέσμευση στην ατζέντα και τη διαδικασία είναι κάτι βαθύτερο. Η ουσιαστική δέσμευση είναι η σχέση του coachee με τους στόχους που επιδιώκει και τις συνεδρίες του. Ο έμπειρος coach βοηθά τo στέλεχος να ενισχύσει τη σύνδεσή του με όσα επιδιώκει, να αναγνωρίζει τη σημασία των συνεδριών (και των κανόνων του) και να αναλάβει την ευθύνη (responsibility) της επιτυχίας του. Η διαδικασία της ουσιαστικής σύνδεσης με το επιθυμητό αποτέλεσμα είναι καθοριστικής σημασίας για το αποτέλεσμα μιας coaching – παρέμβασης.
5. Ο αριθμός των συνεδριών
Οι έρευνες αναδεικνύουν την ανάγκη για ικανοποιητικό αριθμό σύνεδριών χωρίς φυσικά να ορίζεται ένας συγκεκριμένος αριθμός. Ο κανόνας είναι: όσες περισσότερες τόσο το καλύτερο εφόσον ισχύουν δύο κριτήρια. Πρώτο, ο coach διαθέτει την απαιτούμενη επάρκεια (εκπαίδευση, εμπειρία) που ανέφερα παραπάνω και δεύτερο, η agenda είναι ενεργή δηλαδή, δεν διατηρείται μια συνεργασία χωρίς λόγο, χωρίς οι συνεδρίες να παράγουν προϊόν.
6. Η υποστήριξη του έργου από τη Διοίκηση
Η στάση της Διοίκησης απέναντι στο έργο, δηλαδή της ηγεσίας του HR και της ανώτερης ηγεσίας του οργανισμού, επηρεάζει καθοριστικά την αποτελεσματικότητά του. Η υποστήριξη του έργου από τη Διοίκηση διαφαίνεται καταρχάς στην επιλογή του coach, στα στοιχεία που αξιολογεί, τον τρόπο που κάνει την αξιολόγηση και φυσικά το budget που απελευθερώνει για το έργο ώστε να καταλληλότερος επαγγελματίας για τις περισσότερες δυνατές συνεδρίες και όχι ο φθηνότερος για τις λιγότερες δυνατές. Στη συνέχεια, χρειαζόμαστε τη Διοίκηση να πλαισιώσει συνολικά το έργο, να μοιραστεί με τον κατάλληλο τρόπο τις προσδοκίες της από το στέλεχος και να παρέχει ολοκληρωμένη ανατροφοδότηση. Για την καλύτερη προετοιμασία, συχνά υλοποιούμε συνεδρίες coaching με την ηγεσία και το HR ώστε να επιτέλουν το έργο τους με επιτυχία.
7. Η σωστή αξιολόγηση (και παρακολούθηση) του έργου
Η παρακολούθηση της πορείας (progress review) και η αξιολόγηση του coaching στον οργανισμό είναι εκ των πραγμάτων μια δύσκολη εξίσωση. Κι αυτο διότι το έργο υλοποιείται σε ατομικές συνεδρίες που είναι εμπιστευτικές, απαιτείται η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης και ασφάλειας, ενώ ταυτόχρονα πολλοί ενδιαφερόμενοι προσδωκούν αποτελέσματα -HR, ηγεσία, coachee. Σε αυτές τις συνθήκες κάθε μέτρηση και αξιολόγηση θα πρέπει να παραμένει πολύ κοντά στην ίδια την εμπειρία των ανθρώπων, να εστιάζει σε αυτό που συμβαίνει στην καθημερινότητα με ακρίβεια και να αντλεί feedback από καθε εμπλεκόμενο. Η σωστή παρακολούθηση και αξιολόγηση του έργου λοιπόν, περιλαμβάνει τα εξής: α) την εγκατάσταση του συμβολαίου όπως παρουσίασα παραπάνω με αποσαφήνιση προσδοκιών και στόχων β) τακτικές συναντήσεις ανατροφοδότησης ανάμεσα σε στέλεχος και άμεση ηγεσία (direct report) με τη συμμετοχή και την υποστήριξη του coach γ) εργαλεία / ερωτηματολόγια αυτό-αναφοράς που αποτυπώνουν την πραγματικότητα πριν και μετά την παρέμβαση.
Το executive coaching λειτουργεί μόνον όταν καλύπτονται οι απαιτούμενοι όροι
Η συνεπής εφαρμογή των παραπάνω κριτηρίων που διασφαλίζουν την επιτυχία του executive coaching είναι καθήκον του επαγγελματία coach. Η μη τήρησή τους οδηγεί σε αρνητική πρόγνωση και στις περιπτώσεις που είναι αδύνατον να διαμορφωθεί το κατάλληλο πλαίσιο, είναι προτιμότερο να μην επιλέγεται ως μέσον παρέμβασης. Το coaching δεν είναι πανάκεια, δεν αποτελεί “μαγικό φίλτρο” επίλυσης κάθε προβλήματος. Ωστόσο η ορθή χρήση του, στις περιπτώσεις που ενδείκνυται, οδηγεί τεκμηριωμένα στα επιθυμητά αποτελέσματα.
Δεν πρόκειται για μια εύκολη εξίσωση και σε κάθε έργο υπάρχουν οι δυσκολίες και τα απρόοπτα. Δεν υπάρχει τέλεια παρέμβαση αλλά η καλύτερη δυνατή σε κάθε περίπτωση. Εντούτοις, και τα επτά κριτήρια θα πρέπει να επιβεβαιώνονται επαρκώς ώστε να διασφαλίζουμε όχι μόνον το αποτέλεσμα αλλά και την ποιότητα της παρέμβασής μας.
Αναφορές και ενδεικτική βιβλιογραφία:
- Agarwal, R.; Angst, C.; Magni, M. (2009). The Performance Effects Of Coaching: A Multilevel Analysis Using Hierarchical Linear Modeling. The International Journal Of Human Resource Management, 20(10): 2110-2134.
- Baron, L., Morin, L., (2009). The Coach-Coachee Relationship In Executive Coaching: A Field Study. Human Resources Development Quarterly, Vol. 20, No 1.
- Blackman, A., Moscardo, G., & Gray, D. E. (2016). Challenges for the Theory and Practice of Business Coaching: A Systematic Review of Empirical Evidence. Human Resource Development Review, 15(4), 459–486
- Bozer, Gil & Pirola-Merlo, Andrew. (2018). Executive Coaching Effectiveness: A Conceptual Framework.
- Bono, J.; Purvanova, R.K.; Owler, A.J.; David, B. (2009). A Survey Of Executive Coaching Practices. Personnel Psychology, 62(2): 361-404.
- Bowles, S.V., & Picano, J.J. (2006). Dimensions Of Coaching Related To Productivity And Quality Of Life. Consulting Psychology Journal: Practice And Research, 58(4), 232–239.
- Burke, D., & Linley, P.A. (2007). Enhancing Goal Self- Concordance Through Coaching. International Coaching Psychology Review, 2(1), 62–69.
- Conway, R.L. (2000). The Impact Of Coaching Mid-Level Managers Utilizing Multi-Rater Feedback. Dissertation Abstracts International, A (Humanities And Social Sciences), 60(7-A), 2672.
- Eggers, J. H., & Clark, D. (2000). Executive coaching that wins. Ivey Business Journal, 65–70(1).
- Ely, K., Zaccaro, S.J. (2010). Evaluating The Effectiveness Of Coaching: A Focus On Stakeholders, Criteria, And Data Collection Methods. In G. Hernez-Broome & L. Boyce (Eds.). Advancing Executive Coaching (Pp. 317-349). San Francisco: Jossey-Bass.
- Fisher R.H. et al, (2023). Executive coaches’ backgrounds – Yes, they can make a difference. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Vol. 21(2), pp.118-133.
- Garcia, J. M. De Haro, (2012). Executive Coaching Results: A Classification Proposal. Papeless Del Psicologo, Vol. 33(3), Pp. 221 – 226.
- Grant, A., Curtayne, L., Burton, G. (2009): Executive Coaching Enhances Goal Attainment, Resilience And Workplace Well-Being: A Randomised Controlled Study, The Journal Of Positive Psychology: Dedicated To Furthering Research And Promoting Good Practice, 4:5, 396-407.
- Hodgetts, W.S. (2002). Executive Coaching: What Can Go Wrong (And How To Prevent It). In C. Fitgerald And J. G. Berger (Eds.), Executive Coaching: Practices And Perspectives. Palo Alto, C.A.: Davies-Black.
- Kombarakaran, F., Yang, J., Baker, M., & Fernandes, P., (2008). Executive Coaching: It Works! Consulting Psychology Journal: Practice And Research, Vol. 60, No 1, Pp 78-90.
- Kampa-Kokesch, S. (2002). Executive Coaching As An Individually Tailored Consultation Intervention: Does It Increase Leadership? Dissertation Abstracts International: Section B: The Sciences & Engineering, 62(7-B), 3408
- Libri, V., & Kemp, T. (2006). Assessing The Efficacy Of A Cognitive Behavioural Executive Coaching Programme. International Coaching Psychology Review, 1(2), 9–20.
- Luthans, F.; Peterson, S.W. (2003). 360-Degree Feedback With Systematic Coaching: Empirical Analysis Suggests A Winning Combination. Human Resource Management, 42(3): 243-256.
- Moen, F.; Allgood, E. (2009). Coaching And The Effect On Self-Efficacy Organization Development Journal, 27(4): 69.
- Pandolfi, C. (2020). Active ingredients in executive coaching: A systematic literature review. International Coaching Psychology Review, 15(2), 6–30.
- Smither, J.W., London, M., Flautt, R., Vargas, Y., & Kucine, I. (2003). Can Working With An Executive Coach Improve Multisource Feedback Ratings Over Time? A Quasi- Experimental Field Study. Personnel Psychology, 56(1), 23–44.
- Stober, D.R. (2008). Making It Stick: Coaching As A Tool For Organizational Change. Coaching: An International Journal Of Theory, Research And Practice, 1(1), 71–80.